Analýza potřeb organizace
V dnešní hektické době prostě nezbývá čas na nějaké "zastavení" a hlubší analyzování potřeb a požadavků. Úsilí je obvykle směrováno k řešení strategických a taktických úkolů a zvládnutí denního provozu. Provedení určité rekapitulace, analýzy celkového stavu, stanovení potřeb a z nich vyplývajících požadavků (tedy racionálních požadavků), nebývá v popředí zájmu.
Pokud je v organizaci vůbec někdo určen, aby se podobnou problematikou zabýval, často nedisponuje potřebnou pravomocí a důslednou podporou top managementu.
Z vnitřní analýzy se pak velmi často stává formální záležitost, výsledky bývají pokřiveny určitou subjektivní závislostí na formální či neformální struktuře organizace nebo závěry poměrně kvalitní analýzy končí z nejrůznějších důvodů pod stolem. Pro lepší ilustraci si vytvořme určité obecné schéma fungování organizace z pohledu celkového smyslu a postavení organizace, vnitřních úrovní řízení a obecného procesu transformace vstupů na požadované výstupy (viz schematické znázornění).
Každá organizace vznikla s určitým cílem a musí mít určitý společenský "vnější" smysl. Ten je dán základním vztahem k zákazníkovi, ať je jím kdokoliv. Dále zaujímá určité postavení s ohledem na konkurenci (nebo v porovnání s ostatními rozpočtovými organizacemi).
Základní smysl či účel organizace, ale zejména pak konkurenční postavení, není (hlavně v komerční sféře) neměnnou veličinou. Na to musí nutně reagovat celková strategie organizace, která je dále rozpracovávaná do konkrétních oblastí. Ty by měly jako kompaktní celek zajišťovat dobrou funkcionalitu celé organizační struktury, která zajišťuje denní provoz organizace a zpětnovazebně i další rozvoj.
Plánování i vlastní plnění úkolů je realizováno pomocí určitých procesů, tedy nejen hlavních transformačních procesů Vstup -> Výstup, ale též řídících a podpůrných procesů (např. bez podpory ICT se dnes neobejde prakticky žádná organizace). Všechny tyto dílčí procesy pak mají své vlastní dílčí potřeby a požadavky, které se stávají vstupními, nákladovými faktory těchto subprocesů.
Kde nastávají problémy?
1. Organizace někdy nemá jasnou celkovou strategii, nebo tato strategie neodráží nové skutečnosti a nerespektuje výhledy do budoucnosti (3-5 let).
Též se stává, že celková obecná strategie není prezentována zaměstnancům organizace, kteří pak nemohou porovnávat soulad svých činností a jejich výsledků s touto vizí. Pokud není jasný, srozumitelný a racionální cíl, nemůžeme hovořit o kvalitním fungování organizace!
Řešení: top management by měl stanovit nebo aktualizovat celkovou strategii, zajistit její publikování a motivovat ztotožnění pracovníků s touto strategií.
2. Organizace nemá rozpracovanou celkovou strategii na dílčí segmenty, které by dále měly být rozpracovány do taktických, měřitelných cílů a jednotlivých konkrétních projektů střednědobého horizontu (měsíce až rok) a finálně do denní operativní úrovně.
Řešení: střední management by měl rozpracovat celkovou strategii do taktických cílů a realizací projektů, které následně řeší denní operativní procesy.
3. Pokud jsou plněny předchozí body, přesto se často stává, že organizace má zažité určité stereotypy a není dobře zajištěna hladká kooperace mezi útvary (horizontální spolupráce), kde nastává určitá rivalita.
Každý útvar (v jistě dobré snaze řešit své úkoly) si pak instinktivně vytváří individuální, "pokřivené" nároky a požadavky, bez ohledu na jejich celopodnikovou efektivitu a racionálnost. Respektování takovýchto požadavků pak dále prohlubuje a fixuje celkově nevhodný stav, často za cenu značných nákladů.
Příkladem může být přechod na neefektivní, finančně náročný informační systém, který byl narychlo vybrán bez hlubší analýzy přínosů pro celou organizaci a návaznosti na základních kamenech:
-> celková strategie organizace-> strategie IT a bezpečnostní politika ICT
-> analýza požadavků a potřeb útvarů organizace.
Řešení: střední management by měl (za důsledné podpory vrcholového managementu) zajistit nezávislou analýzu požadavků a potřeb organizace bez interních tlaků, tedy objektivní sběr informací a jejich transformaci do uceleného, nezávislého a racionálního pohledu na potřeby a požadavky organizace jako celku a s ohledem na legislativní rámce prostředí ČR a EU (zákony, standardy a normy).
Shrnutí
Strategické vize a cíle jsou nepochybně parketou vrcholového vedení organizace s přispěním středního článku řízení. Jejich další rozpracování do konkrétních směrů, projektů, potřeb a požadavků může přinést problém závislého "tunelového vidění" těchto potřeb a požadavků.
Tohoto úskalí se organizace může vyvarovat za pomoci nezávislé analýzy a odborným metodickým přístupem k řešení problému. To může být dobrým tématem k zamyšlení, zde nepřizvat ke spolupráci vhodnou externí firmu, která má v této oblasti zkušenosti, a přitom není přímým dodavatelem koncové realizace řešení.
Případný projekt typu "Analýza potřeb a požadavků organizace" sice nemůže plně nahradit rozsáhlý projekt typu BPR (Business Process Reengineering) a následný projekt CPI (Continuous Process Improvement) ani řízení kvality v rámci norem QMS (Quality Management System) – ISO 9001 a EMS (Environmental Management System) – ISO 14001, ale jistě pomůže najít vhodné směry a konkrétní doporučení pro určitou racionalizaci chodu organizací bez velkých investic.
Nezávislé atestační středisko Relsie s.r.o., které se mimo oblast vlastních atestací též zabývá analýzami a poradenstvím nejen v oblasti ICT, je schopné Vám v této oblasti pomoci.
Firma působí na trhu ČR od r. 1991, je nezávislá na dodavatelích ICT a disponuje odborným zázemím vlastních zaměstnanců i externích poradců k řešení Vašich problémů.
V současné době prochází prověrkami NBÚ na možnost pracovat s utajovanými skutečnostmi a disponuje know-how v oblasti standardů a norem ČR i EU.
Bc. Vít Pařík, Relsie Journal
Odpovědět na příspěvek